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在京東一月賣500支,如今一天賣4萬支,一個燈泡的華麗轉身丨案例分析

2019-6-11 17:16| 查看: 10785| 評論: 0

摘要:   用投資的方式,找最牛的團隊,用小米的平臺和資源,幫助企業做出最好的產品,迅速布局互聯網。”這是小米做生態鏈的初衷。  對初創企業和中小企業而言,經營銷售渠道的成本無疑是巨大的。而加入小米生態鏈,企 ...
  用投資的方式,找最牛的團隊,用小米的平臺和資源,幫助企業做出最好的產品,迅速布局互聯網。”這是小米做生態鏈的初衷。

  對初創企業和中小企業而言,經營銷售渠道的成本無疑是巨大的。而加入小米生態鏈,企業就可以使用小米的營銷渠道:線上渠道有小米商城,線下渠道有小米之家。不僅銷量大幅度提高,銷售成本也可以因此大大降低,甚至為零成本。

  小米生態鏈的很多企業都是初創企業以及中小型企業,有著不錯的技術背景,卻缺乏社會影響力和信譽積累,很難在激烈的競爭環境中生存下來。

  小米有超過3億的用戶,尤其是鐵桿“米粉”更是生態鏈企業難得的持續銷售群體,“科技發燒友”們對于小米產品的信任和追捧超乎想象。拿Yeelight為例,與小米合作的第一款智能燈泡在一天之內就賣出了4萬支,而在這之前,同樣的概念燈泡在京東上一個月只賣出500支。

  “用投資的方式,找最牛的團隊,用小米的平臺和資源,幫助企業做出最好的產品,迅速布局互聯網。”這是小米做生態鏈的初衷。什么樣的企業最對小米的胃口?什么樣的企業最有利于小米大展宏圖?如何管理生態鏈企業?我們研究發現,小米在選擇與管理上體現了七個原則:

  原則一:市場大,熱度高

  小米生態鏈最初有三個目標:保持小米的品牌熱度、提供銷售流水的支撐、加大小米的想象空間。“先有紫米,后有生態鏈”的戰略,源于充電寶的潛在客戶需求量龐大,是手機用戶的剛需。此外,小米傾向于選擇行業熱度高、關注高的產品。

  近年來小米孵化了多個領域的智能硬件,如“智米”的空氣凈化器、“云米”的凈水器、“飛米”的無人機等。通過把控行業趨勢,透視大市場機會,持續拓展新客戶群、年輕客戶群,幫助小米完成客戶群的戰略升級。

  原則二:痛點聚,全革新

  雷軍說過,中國很多傳統市場都可以重新做一遍。比如國內有很多“螞蟻市場”,份額被無數家公司分占,產品“要么貴、要么差”。現有企業對市場的演進不敏感,漠視用戶需求,導致很多產業級痛點長期得不到解決。

  云米開始做智能凈水器前,市場上不少凈水器都或多或少地存在漏水問題。云米組織跨專業團隊針對用戶這一痛點進行顛覆性的技術改進,同時試驗3套方案,不斷改進材料,最終研發出“集成水路”,獲得了前所未有的市場回報。

  同時,由于小米生態鏈企業的產品會對上游供應鏈進行再造,使得很多不規范、低價值的供應商被清除出場,促進了產業鏈的升級。小米將更高、更嚴苛的產品標準帶入傳統企業,打破了行業原有的舒適區,激活了產業,改造了行業—這就是所謂的“鯰魚效應”。

  原則三:繞手機,漸擴展

  小米投資產品以手機為核心,聚焦于手機周邊、智能硬件、生活耗材三個方向,圍繞核心彼此產生關聯,這就意味著生態鏈企業能與小米共享客戶群體和銷售渠道,也有可能給小米帶來新的客戶群。每一圈層的產品類型都不一樣,載體不同,但背后的邏輯是相同的,即通過產品產生連接。

  第一圈層:

  手機周邊。如耳機、小音箱、移動電源等,具有供應鏈、客戶群等多方面的天然優勢,也是相對最熟悉的戰場。同時,產品和手機有搭配空間,意味著生態鏈企業能夠和小米共享用戶群體。

  第二圈層:

  智能硬件。如空氣凈化器、凈水器、電飯煲、無人機、平衡車、機器人,智能化是趨勢,小米也具有孵化智能硬件的能力,智能硬件能夠通過小米手機控制,進一步實現連接。

  第三圈層:

  生活耗材。如毛巾、牙刷、行李箱。消費升級的大背景下,生活耗材的需求量會很大;另外,生活耗材產品的穩定性屬性能夠對科技公司的不穩定性進行對沖。該類產品能夠在小米銷售渠道(小米商城、小米之家)購買。

  原則四:技術精,求極致

  在管理團隊的選擇上,雷軍往往采用“降維打擊”的方式,即用最專業、頂級的人才,做看似不起眼的家庭智能硬件產品和手機周邊產品,也就是“大材小用”“殺雞用牛刀”。

  這樣做會帶來一連串良性效應:

  首先,頂尖人才會將更高、更嚴苛的產品標準帶入傳統企業,產生鯰魚效應,改造一個行業;其次,產品要求相對高設計、高品質,在消費升級的大背景下,用戶需求與競爭不斷升級,產品必須不斷迭代,日臻完善,追求精品;再次,高品質產品無疑會提升銷售規模,賣得多了,市場份額自然提高。

  原則五:相協同,共放大

  小米不會尋找綜合能力都很全面的公司作為生態鏈企業,這就意味著生態鏈企業具備未來發展潛力和被賦能的空間,小米也能從生態鏈企業的持續成長中得到驚喜的回報。

  例如,有些初創企業或者處于發展期的中小企業,研發能力強,但銷售能力一般。這樣能和小米形成互補,生態鏈企業為小米帶來新的技術和研發團隊;而有些企業雖有獨到技術,但技術不全面,這時小米就對其進行技術賦能。小米給新企業帶來銷售渠道、客戶群和品牌背書,雙方的綜合成本都會大大降低。

  原則六:氣質近,風格合

  在團隊成員的選擇上,不賺快錢、溝通能力、執行能力、執著、前瞻性等都是考核的重要標準。

  雷軍一方面重視效率,生態鏈企業與小米之間的順暢溝通和團隊的執行力是整個生態鏈運行效率的保障;另一方面注重團隊有無培養潛力,是否注重長期利益、專心打磨產品,是否生猛、勇于開拓。雷軍早期習慣于投熟人,生態鏈企業是一個熟臉圈。隨著擴張的需要,他開始尋找新種子,打磨全新的團隊,發掘新的人才,為小米的長期發展蓄力。

  原則七:文化似,基因同

  小米用自身品牌給生態鏈企業背書,所以十分重視所投企業的文化是否合拍。主要體現在三點:第一,是否注重粉絲文化、口碑營銷;第二,是否注重打造高性價比產品;第三,是否注重打磨產品。

  小米的信念是用心做產品,堅決拒絕有“貪念”的人。不求暴利,不賺快錢,那些想著快速融資、快速做大、快速上市套現的,再優秀、再權威也堅決不合作。其生態鏈上的創始人,一些是已經解決了溫飽問題的二次創業者,已經具有了一定的經濟地位與社會地位;還有一些是“技術癡”,創業不單純為了收益,而是自己真正的愛好和興趣所在。

  作者吳越舟為華夏基石高級合伙人



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